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长江商学院副院长滕斌圣行业震荡期需合纵连横

发布时间:2020-01-14 12:55:30 阅读: 来源:铝箔纸厂家

柯达破产、国美当当结盟折射出一些行业暗潮涌动,内忧外患的时代格局。那么,企业如何主动出击,既实现战略意图又避免酿成大错?

■文/滕斌圣,长江商学院副院长

过去10年举办奥斯卡颁奖典礼的柯达(微博)剧场,2月15日开始不再顶着“柯达”名号,原因众所周知,柯达破产了。想到去年夏天我还带领一批EMBA学生去参观该剧场,不禁感慨物是人非。

此外,3月1日,国美和当当组成了国内零售行业的首个跨界联盟:国美商城将进驻当当网(微博),负责家电类产品运营,当当网自营的大家电将逐步撤出。而自从我2009年关注京东商城(微博)开始,B2C领域的格局已经发生了剧变,而正在进行的联盟又新添了变数。

接着,3月11日,优酷和土豆也完成了国内视频行业的首次上市公司合并。

这三条消息结合起来,折射出一些行业暗流涌动,传统格局正在发生重大变化。国际金融危机余波未平,欧债危机前途莫测,不少行业还处于严寒状态,除了先前倒闭的雷曼兄弟,还有后来陷入困境的高盛、花旗、汇丰、两房(房地美和房利美)等各大金融机构;另一方面,高科技时代的创新速度前所未有,新陈代谢的幅度超乎想象。数字时代全面来临,以及苹果公司异军突起,不但把柯达推上了绝境,也让摩托罗拉(微博)和诺基亚(微博)等老牌巨头遭受重创。继甲骨文(微博)、西门子(微博)之后,IBM(微博)去年宣布了一项高达1.3万人的裁员计划,随后,惠普(微博)、爱立信(微博)、京瓷等企业也纷纷宣布大幅裁员。

在国内,行业震荡也在加剧,竞争格局的演变快速进行,比如国家正主导稀土行业的整合,以应对美日在WTO的申诉。震荡的主因,国内外基本同步,乃是经济环境的恶劣,行业增速放缓甚至为负,后续资金逐渐枯竭。在行业内忧外患的时代,企业既要考虑主动出击,又要谨防战略失误酿成大错。

主动整合的手段一般是并购,因为规模往往能决定行业的控制力。优酷和土豆的合并在当下的环境里,不失为一个立竿见影的办法,因此资本市场高度认可。其不但能控制采购成本,也能规避部分竞争,双方虽有高达“23%+14%”的市场份额,却能有效规避目前的《反垄断法》,合并后有一骑绝尘的可能。当年,框架传媒就是在10月内整合了近十家同行,从而成为电梯内广告领域无可置疑的霸主,并将自己以高价卖给分众传媒(微博)。

但是,并购战略对整合者风险较大,连续作业更是如此。分众曾用此种策略,先后收购了聚众和框架,强化了竞争优势,但接下来就有些头脑发热,继续高价收购玺诚和好耶等公司,被美国的浑水研究认为操作不当而做空。所以,行业震荡期虽是并购的好时机,但一定要量力而行,把握节奏。

理论上,主动出击还有一种途径,就是战略联盟,双方抱团取暖,互通有无,发挥资源共享的优势,比如国美当当联盟就是冲着这个去的。联盟的风险和成本更低,在经济衰退期间,手头偏紧的公司,往往无力去收购,所以联盟的适用范围非常广。

但是,用联盟来应对行业震荡,却好比用中药治心肌梗塞,可能是远水近火。困境中的柯达,在转型过程中就曾和不少企业联盟:与英特尔开发数字成像产品;与摩托罗拉开发影像传感器;和三洋电子开发平板显示装置;柯达曾和微软(微博)等9家公司组成数字成像集团,后来又有柯尼卡和宝利来(9.36,-0.05,-0.53%)等加盟。但这些联盟最终没能挽救柯达。

原因是,技术革命所引起的大变革,很难适合于中短期的联盟所能承受的:做浅了则不达要害,做深了则形同收购。2005年TCL(微博)收购汤姆逊电视机业务之前,就曾先组建合资公司TTE,但由于行业正处于由CRT向平板电视转变的节点,扭亏乏力,但又难以退出,最后只能收购强化整合。可见,在转型期,联盟作为药引可以,主打就会费力,因为毕竟太不彻底。国美当当联盟的结果如何,正可用来检验。

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